Obeya, de War Room voor lean management

26 Jun

Een manier om ervoor te zorgen dat de PDCA cirkels binnen een lean onderneming kort worden gehouden, is het inrichten van een OBEYA, ofwel War-room. Hoewel de vertaling meer lijkt op “grote kamer” is het gebruik van deze kamer vooral gericht op het kort houden van de communicatielijnen van multi disciplinaire teams welke aan product- of procesontwikkelprojecten werken.

Deze kamer is volgehangen met allerhande vormen van visueel management. Dashboards, teamborden, KPI’s, etc worden dagelijks of zelfs vaker bijgewerkt om ervoor te zorgen dat beslissingen in de kortst mogelijke tijd kunnen worden genomen zodat ontwikkelingen niet hoeven te hangen op mails, wekelijkse vergaderingen of autorisatie.

Bijgaand een mooi voorbeeld van hoe zo’n kamer eruit kan zien. http://qv-system.com/images/obeya_bigprojectroom.gif

Gebruik jij al Obeya voor product ontwikkeling?

Jishuken, een hogere vorm van Kaizen voor het hogere management?

25 Jun

De meeste mensen die met lean werken, zullen weten wat Kaizen is. Of tenminste gehoord hebben wat het ongeveer inhoud. Hoewel ik vermoed dat er heel wat meer achter Kaizen steekt dan de meeste standaard boekjes over lean wordt vermeld.
Maar er is ook nog zoiets als Jishuken. Dat is, eenvoudig uitgelegd, de Kaizen variant voor het management. Het gaat er hierbij om dat Management meer dan betrokken raakt bij continu verbeteren, maar dat ze werkelijk gaan deelnemen aan Kaizen teams, dat ze gaan zoeken naar de afdelingen waar continu verbeteren onvoldoende wordt toegepast en als voorbeeld gaan dienen voor de rest van de organisatie. Daarnaast zit er ook een dosis werkplek observaties in, waardoor ook weer een voorbeeld wordt gegeven en goodwill wordt getoond aan de rest.

Hoe Jisuken is jouw management?

A3 en Interne Audits, waar zit het verband?

24 Jun

In het boekje van John Shook: Managing to Learn, wordt de A3 methodiek uitgelegd middels een voorbeeld. Uitgewerkt van a tot z middels een praktisch probleem waar het voorbeeldbedrijf mee te maken heeft. Wat daarin naar voren komt is dat de A3 methodiek
– een vaste manier heeft om problemen aan te pakken
– een vaste layout kent waarop de bevindingen worden geregistreerd
– een coach kent voor iedere A3 die gemaakt wordt
– een planning kent waarop het probleem wordt opgelost
En zo nog wat meer.
Een interne audit kent:
– een vaste manier om deze uit te voeren
– een registratieformulier waarop de bevindingen worden geregistreerd
– een auditor en auditee
– een planning waarop de auditee aangeeft wanneer de corrigerende en preventieve maatregelen zijn geïmplementeerd.

Dus, waarom niet gewoon gebruiken?

Hoshin Kanri, handig hulpmiddel voor strategy deployment

23 Jun

In de afgelopen jaren ben ik sporadisch de term Hoshin Kanri tegen gekomen. Voor zover ik het heb begrepen is het een handig hulpmiddel voor het bijhouden waar je staat bij het uitvoeren van de strategie van jouw bedrijf/afdeling/team.

In de onderste regels (step 1) worden de Wat vragen beantwoord. Wat zijn de strategische plannen waar we dit jaar aan gaan werken. In de linker kolom (step 2) staan deze verwoord in doelstellingen. In de bovenste regels staan de projecten waarmee deze doelstellingen moeten worden aangepakt, de processen, afdelingen, etc.

Dan wordt in stap 4 (rechts van het midden) de resultaten van deze projecten in KPI’s uitgedrukt. De kolommen helemaal rechts kunnen gebruikt worden om verantwoordelijke managers aan te geven voor de verschillende projecten (step 5).
Dan zijn er nog de correlatie vakjes waarbij de link wordt gelegd tussen de strategische plannen en de doelstellingen, de doelstellingen en de projecten, de projecten en KPI’s en de projecten met de bijbehorende verantwoordelijke managers.
Een waarschuwing van mijn kant: ik heb vele varianten voorbij zien komen en ze zijn waarschijnlijk allemaal even bruikbaar.

Dus kies er maar een…

Zonder richting is Continu Verbeteren niets anders dan Continu Veranderen

22 Jun

Je kent vast de volgende quote van Darwin: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change”.

Een quote, die als we om ons heen kijken moeilijk te weerleggen valt. Kijk bijvoorbeeld maar eens naar de Nederlandse politiek. Het lijkt erop dat de partijleider die zijn partijprogramma het beste weet aan te passen aan het kiezergedrag van de Nederlanders de meeste stemmen wint. Of Nederland daarmee ook beter wordt, dat gaat misschien wat te ver voor dit forum….

Wat ik hiermee wil illustreren is dat zonder het stellen van heldere doelen continu verbeteren kan leiden tot continu veranderen en de daarbij behorende onrust. Kortom, het stellen van heldere, eenvoudige en begrijpelijke doelen is een essentiële startpunt om succesvol te verbeteren. Een ander mooi voorbeeld dat die noodzaak illustreert kwam ik tegen tijdens het coachen van een manager bij het voeren van een prestatiedialoog:

Stel je de situatie voor van een manager die een prestatiedialoog heeft met een coördinator. De coördinator is een soort meewerkend voorman die verantwoordelijk is voor een bepaald aandachtsgebied. De coördinator had de afgelopen maanden met zijn team hard gewerkt om met een bijna gehalveerde bezetting het hoofd boven water te houden. Dit was zichtbaar in een stijging van de productiviteit. In dit geval betrof het bijna een halvering van het aantal uur besteed aan incidenten/calls door de functioneel beheer afdeling. Naast deze stijging van de productiviteit, was ook waarneembaar dat de klanttevredenheid licht was gestegen. Voor de coördinator voldoende aanleiding om succes te vieren. Het succes werd door de manager echter nog niet als een volledig succes gezien. Hij maakte zich namelijk zorgen om de stijging van de voorraad incidenten. Met andere woorden: “Mooi die stijgende productiviteit maar ik heb nog niet de overtuiging dat we in control zijn”. Na het voeren van de dialoog (open vragen stellen, beelden uitwisselen en doorvragen, je kent het wel) bleek dat de doelen niet helder waren. De coördinator vroeg letterlijk “Hoe weet ik dan waarop ik moet sturen?!”. Na doorvragen werd al snel duidelijk dat de manager en de coördinator verschillende knoppen hebben om aan te draaien. Oftewel Prestatie Indicatoren die invloed hebben op een uiteindelijke Key Prestatie Indicator (in dit geval was die KPI nog niet helder, maar dat zou wel eens afnemer tevredenheid kunnen zijn.) De coördinator vond de productiviteit op dat moment het belangrijkste, terwijl de manager vooral keek naar de ontwikkeling van de werkvoorraad. Toen ik dezelfde manager een dag daarna aan zijn collega-managers in het MT de vraag hoorde stellen “Zijn onze doelen wel helder?” en daar ook nog aan toevoegde “Het feit dat ik de vraag stelt zegt al wat….”, dacht ik meteen, ‘Ha, die begrijpt inmiddels het belang van doelen stellen!’ De komende week ga ik samen met het team aan de slag om doelen te bepalen voor de verbeter richting van het team.

Remco Mulder, Sr Lean Expert

Problemen zijn kansen in werkkleding

19 Jun

Deze uitspraak komt van Henry Kaiser, een Amerikaanse Rock en Jazz gitarist. Ik heb geen idee in welke context hij deze uitspraak heeft gebruikt, maar in onze lean omgeving denk ik dat deze uitspraak een welkome aanvulling is. De uitspraak van Toyota Manager Mr. Uchikawa: “No Problem is problem! Managers’ job is to see problems!” komt aardig in de buurt.
Managers die regelmatig op de werkvloer komen, zullen daar vaak ideeën horen over allerlei verbeteringen. Kansen genoeg zou je zeggen. Vaak komen deze kansen niet veel verder dan uitgesproken op de werkvloer door productie medewerkers. Maar op een dag wordt een kans een probleem. En dan zul je er wat mee moeten doen.

Op het internet vond ik nog een leuk filmpje over dit onderwerp:

Welke kansen ga jij vandaag aanpakken?

Genchi Genbutsu, plannen maken doe je niet achter je bureau, dat doe je in gesprek met de klant!

18 Jun

Stel, je bent productie verantwoordelijke en hebt net een vergadering bijgewoond met de mensen van verkoop en hebt gehoord van een specifieke klacht over een product van jouw afdeling. Terug op kantoor ga je eens nadenken hoe dat probleem verholpen kan worden, kijkt eens in wat rapportages of het ook echt zo erg is als men zegt, bestudeerd wat internet artikelen over vergelijkbare situaties en schrijft een plan over hoe dit probleem te verhelpen valt. En wat blijkt, tijdens de uitvoering van dat plan blijkt het toch allemaal wat anders in elkaar te zitten dan je verwacht had. Je had een aantal aannames gedaan die achteraf verkeerd bleken te zijn, de cijfers waren niet helemaal te vertrouwen en de artikelen anders te interpreteren.
Herkenbaar?

Hier gaat Genchi Genbutsu een rol spelen. Het betekent zoiets als: “Ga kijken op de plaats waar de antwoorden te vinden zijn, op de plaats waar het gebeurt”. Plannen maken kun je niet achter je bureau, zeker niet zonder de feiten en die zijn echt alleen maar te vinden op de werkvloer.

Hoe Genchi genbutsu ben jij bezig?